一樘门的生产节拍仅需50秒，从下单到出库仅用72小时；同一条生产线可以柔性定制各种各样的款式，满足不同客户的需求；一个能年产百万樘门的工厂，竟然没有立体仓库，靠数字化工具解决仓储和物流难题……品牌力和市占率稳居领军地位的TATA木门，在智能制造上也悄然走在了行业前列。
2023 年4月10日，随着 TATA木门兰考工厂首次公开向媒体开放，在来自全国各地的三十余名主流媒体主编及行业专家代表的见证下，一条条自动化、信息化、模块化的生产线露出它的真容。以智造设备升级、精益管理提升、员工能力激发为三大核心力，TATA木门正为传统家居制造企业向智能制造转型升级树立着参考样板。
媒体开放日，三十余名主流媒体主编及行业专家走进TATA木门兰考工厂
硬实力：升级智造设备
工欲善其事，必先利其器。对智能制造硬件设备大手笔的研发、引进与投入，是TATA木门兰考工厂从传统制造向智能制造转型升级的基础。
兰考工厂前身是TATA木门总厂（北京市通州区TATA木门总部），可以说是“嫡传”，无论是生产设备还是人才团队，配置标准起点都很高，因此在产品研发、工艺及生产方面，一直是TATA木门制造系统中的佼佼者和中坚力量，建成之初就曾开创过产能连续三年超50%增长的佳绩。在发展过程中，先进生产线的引入结合自主研发的智能制造设备的迭代升级，更是让TATA木门兰考工厂如虎添翼，迎来腾飞。
TATA木门兰考工厂外景
“我们有国内第一条自动化与信息化相结合的饰面板裁切雕刻产线，生产任务由MES通过网络下发到产线控制中心，根据订单进行柔性化定制生产。”
“产线控制中心通过客户订单，调用不同规格的板材（材料优选），提高了板材利用率，实现了准确、高效的生产模式，目前我们的板材利用率可以达到90%以上！”
“这是我们的自动封边设备，它通过龙门抓取定位，7片四面循环封边，50秒生产节拍，实现了单线单班620片门的生产效率！”穿行在宽敞明亮、没有任何粉尘与异味的生产车间里，TATA木门兰考工厂总经理孙香菊指着一台台正有条不紊地工作着的设备，如数家珍地为参观嘉宾们介绍道。通过这条木门行业较智能较高效木门柔性自动化产线，TATA木门兰考工厂从下料到成品，借力“数字标签”实现了生产信息可视化，使产线控制中心能够轻松识别生产任务及客户信息，从而自动化完成门扇定尺、裁切雕刻、涂装花色材质等的全线制作流程。
TATA木门兰考工厂总经理孙香菊在介绍TATA木门的先进生产线
设备升级带来的直观表现，一方面在于借助信息化与工业化的相互融合，一条线能生产出各种各样的门，满足了终端多样化的定制需求；另一方面则是生产效率和产能的持续提升，截至目前，TATA木门兰考工厂从工厂接单到生产出库仅需2天半，年产能可达100万樘。“随着在智能制造生产上的再投入、再升级，我们未来的目标年产能是要做到350万到380万。”对此，孙香菊信心满满。
软实力：提升精益管理
如果说高产能、高效率的先进产线布局，锻造了TATA木门智能制造后端强支撑的硬实力，那么不断提升的精益管理模式，则是TATA木门的软实力、增效器。
在TATA木门兰考工厂，精益管理模式体现在方方面面。上到整个工厂模块化的生产规划和布局，通过简化流程、减少浪费，最大限度提高了材料综合利用率，实现了节能减排、降本增效。在确保每扇门都符合高工艺、高耐用性标准的同时，仍能维持生产的高运转及高便利性。下到每一个工艺细节的改善，通过全员参与，不断精益管理细节。
“全民改善微信小程序”使用指南
有两个例子可以充分展现TATA木门兰考工厂在精益管理上扎得有多深。第一个例子是在TATA木门兰考工厂车间，有一面“全民改善微信小程序”使用指南的图示墙，用以方便所有员工登录内部改善系统，提出改善意见、分享改善案例。墙上还有一句醒目的标语——“只有相对的改善，没有绝对的完美，改善永无止境”，时刻提醒员工把“改善”思维融入日常工作。事实证明，这个确实有效。
TATA木门兰考工厂把一些优秀改善案例及效果、收益都展示了出来，比如，对线框开口工艺与质量改善，改善后可以一次由原来的一次开一个变为开一对，并且开的槽更光滑平整，既提升了质量，又改进了工艺，原来3个人干的活儿，改善后1个人就能干，预计每年能节省成本十万余元。
第二个例子则更有冲击力。媒体及嘉宾们在参观TATA木门兰考工厂时，并没有在仓储区看到像其他定制家居企业一样的“智能立体仓”，在大家提出疑问时，孙香菊解释道，这是兰考工厂从成本和效率的角度重新审视了仓储与物流，从而做出的管理创新。在生产MES系统的助力下，TATA木门兰考工厂已经能顺利地解决智能分拣和智能发货的问题，货好了，直接用小叉车就能按照智能指引毫无差错地放到仓储区，迅速对接物流，发给消费者。这样不仅发货效率高，还节省了“智能立体仓”的电费、搭建费、人工费等费用。做过定制工厂的都知道，这样省下来的费用肯定是一个以百万为单位的“大钱”，这无疑是利用数字化工具对传统管理模式的创新，是“向管理要效益”的最有力的证明。
内驱力：激发人的能力
在孙香菊眼中，TATA木门兰考工厂的最强之处，既不是全国一流的生产线，也不是领先的精益管理之道，而是“组织能力”，尤其是人的能力。
先进的生产线和智能新设备可以花钱买，并不是拿来就可以用的，而是需要有人吃透，结合自主研发转化、优化，然后才能为我所用。精益管理可以学习，但要做到全民参与、人人推进、做出成果，就得让员工认可，并愿意去做。TATA木门之所以能做到，是因为有一群有内驱力的人。这也是TATA木门“员工第一”文化积淀的内在功力。
生产投入是工具，管理是手段，文化打造则是一个能量场。孙香菊就是这样一个在TATA木门的能量场里，从默默无闻的小工成长为工厂负责人的典型案例。最开始进TATA木门的时候，孙香菊只是一名普通的包装工，后来因为能力突出，被一路破格提拔，由当时主抓生产的TATA木门董事长纵瑞原大胆委任为当时北京总部工厂的生产厂长。
TATA木门董事长纵瑞原
“当时有同行参观完工厂后问我，你们的厂长怎么是个小姑娘啊？我反问他：谁规定生产厂长就一定得是老爷们，小姑娘就不能干成事了吗？”在参观工厂之后的交流会上，纵瑞原回忆起一段十几年前的往事，这段往事见证着TATA木门一以贯之的“员工第一”文化，也见证着其从未改变过的用人之道：“第一就是充分的信任，在有信任当基础时，充分地授权就能让他没有顾虑，从而全力以赴。这是比用制度约束更好的方法；第二点是包容，要允许年轻人犯错，如果犯一点错就把他拿下去，那就谁也不敢创新，企业也就不能往前走。”正是这样把人才，尤其是年轻人才放在第一位，同时给予充分信任、包容、支持、鼓励，带动其一起成长的企业文化，成就了孙香菊和她的同事们。在这样一个“近者悦，远者来”的能量场里，每个人都被最大限度地激发了成长的能力。当员工们都有了愿意做好、希望更好的内驱力，还有什么是不可跨越的呢？
无论是兰考工厂，还是整个TATA木门生产体系，智能制造转型都是长期任务，没有终点。随着TATA木门扩充品类推出定制系列，未来还会遇到新的挑战和机遇。基于三大“核心力”，孙香菊和正青春的TATA木门目标明确，充满干劲。“过去20年间，TATA木门在第一个10年，实现了从传统制造方式到机械自动化生产方式的迈步，第二个10年，TATA木门从机械自动化成长到信息化与自动化相融合的生产模式，未来，TATA木门将继续担负行业智能化创新的使命，探索可复制的生产方式，为打造更美好的中国家贡献力量。”
